命运的脉络总是充满巧合。1986年，天津人吴东明刚刚毕业，作为北二外的高才生，外语能力自是不在话下，所学专业又是对外经济技术合作，他顺理成章地被分配到中国对外贸易运输集团总公司，负责与跨国快递企业合作和开拓中国市场，而四大国际快递之一的DHL也正是这一年与中国外运合资成立中外运敦豪。数年后，吴东明正式成为这家合资公司的掌门人。

冉冉升腾的中国市场从神秘走向开放，吴东明是见证者，也是受益者。“中外运敦豪有幸在过去的30年里见证了中国经济的腾飞以及物流行业的起。”他在2016年公司30周年庆典上说。

“而在起步的时候，我们只有三间小办公室，两部作业车辆。”吴东明在工作近10年后到合资公司任职时，合资公司在中国只有21个分公司，大部分公司只有几辆派送车，办公室面积也不过几十平方米，其业务量在亚太区40多个国家的排名处于20名开外。

吴东明纵横捭阖，颇为“善舞”，且舞有章法。他不急于开拓市场，而是先“慢下来”，梳理流程规范，调整内部结构。他说:“我始终将合资公司看作是我自己的公司，从长远目标出发，思考公司的发展前景、战略和举措。”也正是这样的冷静果敢，在1997年的亚洲金融危机和2008年的全球金融危机中蛰伏，才有了中外运敦豪后来的平稳落地，大举开拓。从2004年到2014年，中外运敦豪的业务收入增长了3倍。

在企业进入平台期增速放缓时，又一轮的调整再出发在酝酿。他实行一元化管理体制，扩大服务网络，在主要市场进行直营，在中国加入世贸组织后的更加开放的频繁国际贸易往来中勇于开拓。

2003年2月，DL斥资5700万美元购买中国外运5％的股权，成为中国外运最大的外国股东，2006年更是出资超过9亿美元在大中华区推行“中国优先”战略。2012年7月，DHL在上海正式启动投资1.75亿美元建成亚洲最大快递转运中心——北亚枢纽。相当于13个足球场大小的DHL北亚枢纽最大处理能力可达到每小时2万个包裹及2万份文件。

在他的带领下，中国区被DHL升级为一个独立运营区域，与欧洲、美洲、非洲撒哈拉以南地区、中东、北非和亚太地区齐头并进，成为DHL快递的第七大区域。

随着国际快递市场的开放，国际航空快递竞争空前，国内快递市场繁荣，这时候冲刺突围还是投身红海?吴东明的选择是战术上分权，战略上收缩，聚焦核心业务。

危机尚未到来，他已有预案。他将中国大区的权力进一步下放，给予更贴近市场的分区更多权限，对接地方客户，以便在金融危机来临、总部应接不暇之时，地方分公司能够自己找到“充足的粮草过冬”。同时，力排众议，放弃一时热闹的大件货物，坚持关注小包裹，后来的事实是大货市场受到金融危机的冲击最严重。

但吴东明并不恋战，他果断转手全一快递、北京中外运速递和香港金果快递，拿起放下之间，一脉相承的是他内心的战略——聚焦连接增长。

如今，中外运敦豪已成为DHL快递全网络当之无愧的领头羊，在DHL全球220个国家和地区的业务量、利润排名中，中国区都是第一，其业务范围已覆盖中国400多个城市，拥有150多个服务中心12个岸和1个转运中心。

风未到而他已察，每一个攻守回合之后，江湖的局势也更加明朗。